Подцаст # 564: Нападните се на ваше претпоставке кроз црвено удруживање

{h1}


Живимо у доба поремећаја. Компаније које су некад биле сталвартс сустижу их мале, откачене почетнице. Наш лични живот такође може бити поремећен. Губимо посао или посао пропада.

Мој данашњи гост каже да је боље да, уместо да чекате да вас ометају спољне снаге, користите технике које су развиле обавештајне агенције и војска да бисте прво ометали себе. Његово име је Брице Хоффман и он је аутор књиге Црвено удруживање: Како ваше предузеће може победити конкуренцију изазивајући све. Своју емисију започињемо расправљајући о томе шта је црвено удруживање и историји његовог развоја, од ратних игара Прусака из 19. века до софистициранијих техника које је америчка војска развила током рата против тероризма. Брице и ја разговарамо о скривеним пристрасностима којима је црвено удруживање дизајнирано да се супротстави, а затим улазимо у специфичне технике црвеног удруживања које данас можете почети да користите да бисте оспорили своје претпоставке, тестирали стрес своје стратегије, идентификовали невиђене претње и донели боље одлуке у обе личног живота и посла.


Схов Хигхлигхтс

  • Шта је „црвено удруживање“?
  • Како су неуспеси 11. септембра у први план довели идеју о црвеном удруживању
  • Како су Пруси развили идеју ратних игара и рани концепт црвеног удруживања
  • Како је црвено удруживање у великој мери побољшало америчке одбрамбене системе
  • Начини на које предузећа - и велика и мала - користе ове концепте
  • Које су највеће грешке које људи и организације теже да направе у доношењу одлука?
  • Шта је Адам Смитх погрешио са својом теоријом рационалног избора
  • Предрасуде и хеуристика које нас залутају
  • Коришћење идеја о црвеном удруживању у вашем личном животу
  • Шта је кључна провера претпоставки?
  • Моћ црвеног удруживања у групи
  • Која су четири начина виђења?
  • Шта је пре-мортем?
  • Како изговорити супротне погледе без нагазања на прсте?

Ресурси / Људи / Чланци поменути у Подцаст-у

Насловница књиге

Повежите се са Брицеом

РедТеамТхинкинг.цом

Брајсова веб локација


Брице на Твиттеру



Слушајте Подцаст! (И не заборавите да нам оставите преглед!)

Доступно на итунес.


Гоогле Подцаст.

Доступно на шаву.


Соундцлоуд-лого.

Поцкетцастс лого.


Спотифи.

Слушајте епизоду на посебној страници.


Преузмите ову епизоду.

Претплатите се на подцаст у медиа плејеру по вашем избору.

Снимљено дана ЦлеарЦаст.ио

Слушајте без огласа Ститцхер Премиум; добити бесплатан месец када користите код „мушкост“ на благајни.

Спонзори подцаста

Бриљантна Земља је глобални лидер у фином накиту од етичког порекла и одредиште за креирање сопственог вереничког прстена по мери. Набавите БЕСПЛАТНИ поклон изненађења када купите веренички прстен и купите све њихове изборе на БриллиантЕартх.цом/манлинесс.

Зицам. Остали лекови против прехладе само прикривају симптоме прехладе, али Зицам је хомеопатски и клинички доказано скраћује прехладу када се узима на први знак. Посетите Зицам.цом/манлинесс да бисте добили купон од 2 долара за следећу куповину.

Правилна крпа. Престаните да носите кошуље које не одговарају. Почните да изгледате најбоље са прилагођеном кошуљом. Иди на Проперцлотх.цом/манлинесс, и унесите поклон код „МАНЛИНЕСС“ да бисте уштедели 20 долара на својој првој кошуљи.

Кликните овде да бисте видели потпуну листу наших спонзора подцаста.

Прочитајте транскрипт

Бретт МцКаи:
Бретт МцКаи овде и добродошли у још једно издање подцаста Арт оф Манлинесс. Живимо у доба поремећаја. Компаније које су некад прегазиле мале лажне наде, персонализоване су, такође могу бити поремећене, могу изгубити посао или посао пропадне. Мој данашњи гост каже да је боље да, уместо да чекате да вас ометају спољне снаге, користите технике које су развиле обавештајне агенције и војска да бисте прво ометали себе.

Зове се Брице Хоффман. Аутор је књиге Ред Теаминг како ваше предузеће може победити конкуренцију изазивајући све. Своју емисију започињемо расправљајући о томе шта је црвено удруживање и историји његовог развоја, од ратних игара Пруса из 19. века до софистициранијих техника које је америчка војска развила током рата против тероризма. Брице и ја смо разговарали о скривеним пристрасностима којима је црвено удруживање дизајнирано да се супротстави, а затим се упуштамо у одређене технике црвеног удруживања које данас можете почети да користите да бисте оспорили своје претпоставке, стрес, тестирали своје стратегије, идентификовали невиђене претње и донели боље одлуке како у свом личном живот и ваше пословање.

По завршетку емисије погледајте белешке о емисији на аом.ис/редтеаминг. У реду. Брице Хоффман, добродошао у емисију.

Брице Хоффман:
Добро јутро, Бретт. Хвала што сте ме укључили.

Бретт МцКаи:
Дакле, ви сте аутор књиге Ред Теаминг Како ваше предузеће може победити конкуренцију изазивајући све. Сад сам сигуран да су неки од наших слушалаца чули за овај концепт црвеног удруживања. Изашао је из војске. О томе ћемо мало више. Али за оне који нису упознати са црвеним тимовима, шта је овај концепт?

Брице Хоффман:
Црвено удруживање у бази је заиста систем за суочавање са тешким истинама које нас спречавају да напредујемо у најбољем могућем смеру. Развио га је како сте рекли, Бретт, развила га је војска и обавјештајна заједница као резултат неуспјеха и обавјештајних података који су довели до терористичких напада 11. септембра, а у случају америчке војске као резултат заиста погрешне претпоставке за које је војска поверовала да су одговорне за претварање, чини се, лаких победа, у дуготрајну противпобуњеницу у Ираку и Авганистану.

Дакле, осмишљен је намерно како би помогао овим организацијама да изазову сопствено размишљање, намерно покушају да пробуше рупе у сопственим плановима како би своје планове побољшали и донели боље одлуке у будућности.

Бретт МцКаи:
Дакле, црвено удруживање постало је систематично након 11. септембра и током ратова у Ираку и Авганистану. Али постоји историја која сеже и даље од војне. Као кад смо почели да видимо неку врсту прото црвеног удруживања у војскама?

Брице Хоффман:
Дакле, порекло црвеног удруживања у војсци заиста сеже Прусима 1790-их и након што су их поразили Наполеон, они су, ако добро размислите, за Прусе били заиста велика ствар, јер су Пруси себе сматрали некако најгрознијом земљом на земљи у то време. И тако, чињеница да су их поразили, не само Французи, већ француски каплар, за њих је заиста била понижавајућа. И тако, одлучили су да то неће искористити, да ће сачекати праву прилику и поново напасти Наполеона, али знали су да ће добити само једну прилику.

Дакле, урадили су две ствари које су заиста важне да би некако поставили сцену за црвено удруживање. Једно је да су препознати и ово је важно, ово се односи на оно о чему сам говорио, Бретт, о суочавању са тешким истинама. Пруси су схватили да нико од њих није раван Наполеону, да нико од њих није био тако добар генерал као Наполеон. Али оно што су тада урадили је да кажу: „Па, знате шта? Нико од нас није толико добар као запосленик, али Ханс тамо је једнако добар у логистици као Наполеон.

А Фритз је подједнако добар у артиљеријској стратегији као што је Наполеон, а тамо Гунтхер у коњичкој тактици као и Наполеон. “ И тако, уместо да им један генерал предводи војску, пронашли су најбољег генерала у свакој од кључних области у којима је генерал требало да буде вешт и створили су тим генерала, оног што су назвали генералштаб да води њихову војску. И рекли су свом краљу, „Нећемо имати једног генерала који ће бити задужен. Ми ћемо бити задужени за ову групу. И заједно ћемо бити добри као Наполеон. “ И били су у праву.

И тај концепт је био толико успешан да су га усвојиле војске широм света, а и данас се користи прилично у свим земљама. То је суштински концепт црвеног удруживања, јер иде на идеју да смо сви паметнији од било кога од нас, тако да је мудрост групе већа од мудрости било ког појединца, осим ако тај појединац случајно Наполеон или пословни пример, можда Стив. Дакле, то је било прво што се догодило. Друга ствар је што препознају да су у овоме добили само једну шансу и боље је да то урачунају.

Дакле, како би били сигурни да су то урадили, они су припремили своју стратегију за борбу против Наполеона, а затим су се поделили у две групе и поставили су вежбу на столу са малим дрвеним комадима који ће представљати све различите јединице и терен и слично. И они су се борили за битком на столу са једном половином генерала, пруски официри играју у Прусима, а друга половина играјући Французе и покушавајући да схвате како би Французи могли да победе пруску стратегију.

Сад, ако сте као дете имали Цраиола бојице као ја, сетићете се да је у вашем Цраиола комплету била хладна боја названа пруска плава. Разлог зашто се тако звао је тај што су Пруси 1790-их носили овакве шљокичасте плаве униформе по којима је та боја и добила име. Дакле, они су били плави тим и пошто су планирали борбу против, револуционарног Француза, фарбали су комаде за француског у црвено и називали их црвеним тимом. Дакле, одатле потиче ова идеја да узмете групу својих људи и намерно покушавате да победите сопствену стратегију да рупите рупе у свом плану.

И то је такође било, звали су га Криегспиел, што је на енглеском ратна игра. И то се такође проширило светом и користи се и данас. Дакле, какав је тип црвеног удруживања о којем говоримо, а који називамо подржавањем одлука, црвени тим, формално је име јер заузима исти приступ, а не само да га користи, да би некако схватило како ће непријатељ реагујте, већ да само свесно нападнете сопствене претпоставке како бисте били сигурни да могу некако да издрже ту строгу контролу, јер на тај начин ви и ваша организација можете доносити боље одлуке.

Бретт МцКаи:
У реду. Дакле, америчка војска очигледно наставља ову традицију ратних игара након што су је Пруси смислили током 19. века, у 20. веку. И рекли сте да су након напада 11. септембра обавештајне агенције и милиције одлучиле: 'Морамо да предузмемо ратне игре и учинимо нешто више, учинимо то систематичнијим.' Па, шта је тамо прича? Како су, ко су биле организације, појединци који су учествовали у стварању овог систематичнијег приступа црвеном удруживању?

Брице Хоффман:
Дакле, две ствари се дешавају паралелно, мада у мало другачија времена. Прво што се догодило, Бретт, било је 12. септембра 2001. буквално док су још увек извлачили људе из рушевина светског трговинског центра и Пентагона, директора ЦИА-е, Георге Тенет је активирао или, или је вероватно прикладније реактивирао група унутар ЦИА која се зове црвена ћелија. А црвена ћелија је црвени тим ЦИА-е. И, и Тенет је рекао тим људима, рекао је, „Види, требали смо да видимо да ово долази.

Знали смо да ће ускоро бити терористичког напада на Сједињене Државе, али нисмо успели да на време повежемо тачке. А разлог што нисмо успели да спојимо тачке није тај што нисмо имали информације, нити што нисмо имали интелигенцију ... “Јер ако се сетите да вам се свиђа комисија 11. септембра, нека од открића која изашли из тога били су прилично фасцинантни. Мислим на ствари као што је директор летачке школе на Флориди назвао ФБИ и рекао: „Хеј. Само глава овде, имам групу момака са Блиског Истока који желе да науче да лете јумбо млазњацима, али не желе да науче како да их слете и желе да раде све своје симулаторе обука над Њујорком “.

Такве ствари које обавештајне агенције имају, али их нису сложиле. И тако, Тенет је рекао, „Оно што желим да урадим је да ова група, црвена ћелија, свакодневно узима све за шта верујемо да је истина. Погледајте све наше процене интелигенције и покушајте да тврдите да је супротно. Покушајте да тврдите да грешимо. Покушајте да пробушите рупе у ономе што смо закључили на основу интелигенције коју имамо. Не зато што нужно грешимо, већ зато што бисмо А могли бити и можда ћете схватити тачан одговор или Б, чак и ако смо у праву стресним тестирањем својих закључака, ојачаћете их. “

Дакле, црвене ћелије су почеле да раде и очигледно је рад црвених ћелија високо класификован. Али једна ствар коју је ЦИА јавно рекла је да је рад црвених ћелија директно одговоран за спречавање низа великих терористичких напада размјере 9/11, ако не и веће од 2001. Друга ствар је да је црвена ћелија дид, што је више у јавном домену, је то што су започели стварање документа неколико недеља након овога. Сваког дана започели су стварање документа под називом Алтернативна интелигенција.

А шта је ово било како ваши слушаоци вероватно знају да сваки дан председник Сједињених Држава добије црну књигу, верујем да у њој има око шест страница онога што се назива дневном проценом обавештајних података и представља слом онога што се догодило у свету у протекла 24 сата, шта ЦИА верује да то значи и које могућности председник има да одговори на ово на основу закључака које је ЦИА извела из ове обавештајне службе.

Дакле, алтернативна обавештајна процена је документ на једној страници који је свакодневно убачен у задњи део те књиге, у којој је писало: „Знате шта? Господине председниче, управо сте прочитали шта верујемо да се догађа у свету и шта можете да учините поводом тога. Али можда грешимо, а ако грешимо, ево других начина на које бисте могли да протумачите ове догађаје, а ево и неких других опција које бисте могли узети у обзир. Вреди напоменути, Бретт, да су и председник Бусх и председник Обама јавно рекли да сматрају да су алтернативне обавештајне процене једна од најважнијих ствари које су свакодневно гледали.

Председник Трамп је, отприлике две недеље након што је ступио на дужност, рекао да га сматра збуњујућим и затражио да буде уклоњен са свог дневног брифинга. Дакле, ЦИА га и даље припрема. Они то једноставно не дају председнику. Па то је, то је једна ствар која се догодила са ЦИА-ом. Неколико година касније, америчка војска је имала сличну епифанију. Видите, они су мислили да су добили рат у Ираку и онда су одједном открили да га губе. И то је створило праву катарзу у вођству америчке војске, а посебно у вођству америчке војске, које је рекло: „Како се то догодило?

Како смо тако лако победили у овом рату и сада се нашли закључани у овој побуни коју заправо губимо? “ И тако, тадашњи директор америчке војске, тадашњи председавајући војске који се зове Генерал Сцхоомакер, бивши зелени берет, велики Американац, Генерал Сцхоомакер је рекао, „Основаћемо тим за научене лекције како бисмо схватили како се то догодило, како смо ушли у овај неред и како се побринути да никада више не уђемо у овај неред. “ И оно што је овај тим врло брзо закључио, Бретт, јесте да смо постали жртве сопственог успеха.

Под тим мислимо да је америчка војска постала жртва сопственог успеха. Војска је тако лако добила рат у Ираку раних 1990-их, први заливски рат са тако мало трошкова. И тако су лако победили у рату на Балкану, у каснијем делу деведесетих, поново са тако мало трошкова да су закључили да је то зато што смо имали огромно владање информацијама, због шпијунских сателита и дронова и свих те ствари и зато што је наше оружје било толико супериорније од било кога другог, да смо у основи постали непобедиви.

И заиста верују у то. Ако се вратите уназад и погледате оно што је написано у Пентагону, уочи инвазије на Ирак, људи су заиста веровали да су непобедиви. А онда су одједном открили да нису. И тако, тим који је научио лекције дао је неколико препорука, али једна од њих је била препознати да велики део проблема није само у томе што смо мислили да смо непобедиви, већ и у многим претпоставкама које смо изнели, јер смо мислили да смо непобедиви , били су погрешни.

И зато су препоручили стварање тима у америчкој војсци на свим нивоима америчке војске који би имао задатак да технички преузме сваку стратегију која је развијена и покуша да је тестира на стрес, покуша да је разбије, покуша да схвати шта би могло поћи по злу и како то учинити бољим. И позвали су овај црвени тим. И смислили су формални систем алата и техника и започели су обуку виших официра за те алате и технике, како би могли да то ураде како би били сигурни да се овакве ствари више неће поновити. И они су то створили, чак су створили и своју школу.

Назвали су га универзитетом за црвено удруживање. Неформално, имао је кодно име, универзитет страних војних и културних студија, јер нису желели да наши непријатељи знају шта је то заправо било. И поставили су је у тврђави Леавенвортх у Канзасу да би обучавали официре за ове технике. И постао сам први и још увек једини цивил из спољне владе који је тамо прошао програм обуке вођа црвеног тима. Тако сам сазнао за ово.

Бретт МцКаи:
И да ли је црвено удруживање утицало или променило начин или променило одлуке, попут стратешких одлука које је војска доносила у вези са Ираком и Авганистаном?

Брице Хоффман:
Стварно јесте. И опет, мноштво онога што је произашло из црвеног удруживања је класификовано, али оно које је било врло јавно и које показује истинску прилику и изазов црвеног тимства, Бретт, био је вал. Дакле, генерал Петраеус био је задужен за Форт Леавенвортх када је успостављено црвено удруживање и био је рани заговорник црвеног удруживања. И тако, када је средином 2000-их постављен за вођу рата у Ираку, користио је технике црвеног удруживања како би дошао до ове идеје да ће се, ако бисмо ми ... А црвено удруживање заправо односи на супротно размишљање, и, и, и гледајући на ствари другачије.

Дакле, оно што је смислио је да је председник рекао, „Желимо да се повучемо из Ирака“, користећи црвено удруживање, успео је да утврди да је једини начин на који можемо да се повучемо из Ирака да пошаље још трупа у Ирак како би ситуацију до тачке у којој се можемо безбедно повући за себе и за ирачки народ. И тако, вал је добио, добио је зелено светло и кренуо је напред и био је врло успешан. Заиста је све променило прилично брзо. Драматично је смањило насиље у земљи, број бомбашких напада, број терористичких напада.

Дакле, пренапонски вал је заиста функционисао онако како је предвиђено. Али проблем је што су политичари у Вашингтону видели да то делује. И иако је генерал Петреус рекао, „Не можемо само чекати док не почне да делује. Имамо, морамо ово да одржимо на месту, неко време овде како бисмо осигурали да се ситуација заиста стабилизује у Ираку пре него што се повучемо. “ Рекли су, „Не, ово је довољно близу. Повуцимо сада “, а онда је поново почело да се распада.

И тако, Бретт, ово што заиста илуструје је један од проблема, један од изазова са црвеним тимом, а не проблем. Оно што заиста илуструје је један од изазова црвеног удруживања, а то је да ако немате подршку вишег руководства, ако немате откуп од старијег руководства, није битно колико су добре идеје смисле, они неће радити јер не могу. И то се догодило са пренапоном. Дакле, иако је много тога што је урађено у војсци црвеног тимства класификовано, начин на који знате да то функционише био врло брз након што су почели да примењују црвено удруживање крајем 2000-их у САД-у војна, врло брзо, проширила се широм света.

Дакле, Британци су усвојили црвени тим, Канађани су усвојили црвени тим, Аустралијанци су усвојили црвени тим, Нови Зеланд, чак је и НАТО на крају усвојио црвени тим. Иако су закључили да је идеја о тимовима превише конфронтативна, па су је назвали алтернативном анализом. Али поента је у томе да ли је била толико успешна да је већина земаља света које су у савезу са Сједињеним Државама сада успоставиле сопствене програме црвених тимова или програме обуке црвених тимова и користе ову врсту широм света.

Бретт МцКаи:
Дакле, црвено удруживање су користиле обавештајне агенције, милиције за победу у терористичким победничким ратовима. Али онда сте разговарали, почели сте да виђате компаније које користе и технике црвеног удруживања. Када сте то почели да видите? Који су неки примери приватних или цивилних организација које користе технике црвеног удруживања?

Брице Хоффман:
Да, тако да, Бретт, пре него што сам одлучио да се одрекнем скоро пола године свог живота да бих прошао кроз програм тренинга црвеног тима у Форт Леавенвортх, желео сам да будем сигуран да нисам само ја мислио да је ово добра идеја , да су други у послу ово сматрали вредним и желели би да науче и искористе нешто што би желели. Тако сам, разговарао сам са неколико својих пријатеља који су на вишим руководећим позицијама у неким од компанија које највише ремете на свету, компанијама којих се друге компаније заиста плаше, јер су тако добре у ремећењу других индустрија.

Разговарао сам са људима и сазнао сам да, иако нико од њих није заиста био свестан ове врсте црвеног удруживања, што су радиле војска, ЦИА и други, да када сам описао алате и технике које су биле укључене, били су заиста слични неким начинима на које су ове компаније приступале свом послу. Тако, на пример, имам пријатеља који је на прилично високој позицији у Амазону и када сам му описао црвено удруживање и описао неке алате, рекао је, „Никад нисам чуо за црвено удруживање. Мислим да Џеф никада није чуо за црвени тим.

Али ово што сте описали врло је слично неким стварима које радимо. “ И рекао је, „Имамо унутрашњи процес који непрестано тестирамо на стрес сопствене стратегије, непрестано оспоравамо сопствене претпоставке и заиста покушавамо сагледати различите делове свог пословања и покушати их пореметити да бисмо их покушали погледати. онако како би их гледао такмичар који је желео, да нас омета, како бисмо могли да ометамо себе пре него што неко то учини за нас “. А он је рекао, „Много пута идем на конференције и слично, разговарам са руководиоцима из других компанија и они кажу:„ Како можемо бити сличнији Амазону? “

А он је рекао, „Увек се осећам као кретен, јер једино чега се сетим могу да им кажем је:„ Па, могао би да почнеш испочетка “, јер је ово толико суштинско у нашој ДНК. То је толико битно за оно што смо као компанија. И део је наше компаније од тада, откад ју је Јефф покренуо. “ Рекао је, „Ово је први пут да чујем за неки систематичан начин на који бисте некога могли научити да размишља више попут Амазона.“ И тако, кад сам то чуо, то је заиста потврђивало и то сам чуо и од других компанија. То сам чуо од људи из Клеинер Перкинс-а на Санд Хилл Роад-у, који су рекли, „Неке од ових техника које описујете веома су сличне начину на који проверавамо компаније за инвестиције“, такве ствари.

И кад сам то чуо, Бретт, знао сам да је ово заиста нешто што је драгоцено. Вредило је издвојити време да научим како се то ради, да напишем књигу, да поделим са другим људима и да оснујем компанију која ће људе учити како се то ради.

Бретт МцКаи:
Дакле, компаније то раде само саме од себе, али да ли је било компанија које када сазнају шта је војска радила са овим систематичнијим приступом црвеном удруживању постају као: „Урадимо то у нашој компанији“?

Брице Хоффман:
Апсолутно. И пуно наших клијената, због МДС-а могу да их идентификујем по имену, али сарађивали смо са компанијама у готово свакој индустрији, из ваздухопловства, транспорта, технологије, телекомуникација. Једна компанија о којој могу укратко да разговарам је Веризон, који је заиста учинио црвено удруживање централним делом свог процеса стратешког планирања и заиста је смислио како да користи ове алате на врло ефикасан начин за процену сваке главне стратегије пре него што буде одобрен.

И то се за њих мењало. Јесу, јесу, променили су смер неких од својих главних стратешких иницијатива као резултат онога што су научили од својих црвених тимова, а то је било заиста моћно. Још једна организација која је користила црвено удруживање, једна од првих коју смо обучили, била је јапанска развојна банка, која је јапански суверени фонд богатства, и желели су да користе ове алате како би на компаније гледали као на циљеве улагања у које су размишљали да инвестирају како би били сигурни да свој новац заиста улажу у компаније које би га могле ефикасно користити и да би били сигурни да ће начини на које компаније које желе да користе новац који су им давале довести до успеха за који су се надале да ће га постићи.

Дакле, постоји много компанија које су ово могле да користе од када је књига изашла и стварно се шири. Интересовање је велико, као што кажем, не само за Сједињене Државе, већ и широм света. Управо сам се вратио са путовања у Велику Британију, где сам разговарао са бројним компанијама и бројним тамошњим организацијама, о томе како да користим црвено удруживање да бих заиста, као што сам рекао, ометао себе пре него што вас неко други омета. Али нису само компаније. То не могу учинити само велике организације. Појединци могу и себе да црвену екипу. И то је важно знати

Бретт МцКаи:
И разговараћемо о томе, јер мислим да је то ... То је било велико за мене лично док сам читао ову књигу као да то могу применити на себе, свој живот, али и на своју компанију, своју посао. И мало ћемо о томе овде, али хајде да разговарамо о снази. Попут онога што мислите да чини црвено удруживање и претпостављате да је црвено удруживање заиста моћно и помаже нам да превазиђемо људске предрасуде када смо појединци, доносимо одлуке као и у групама. Па, како изгледају најчешће пристрасности или грешке у размишљању које људи чине када доносе одлуке?

Брице Хоффман:
То је сјајно питање, Бретт. И заиста је важно схватити да војска, да ЦИА није негде смислила ове алате некако на белој табли, да су они заиста засновани на науци и да се заснивају првенствено на истраживању које је спроведено протеклих 40 45 година у когнитивној психологији, доношење људских одлука од стране људи попут др Даниела сниматеља који је написао Тхинкинг Фаст анд Слов, Нобеловца, његовог колегу, Амоса Тверског, др Гари Клеин-а и других.

А оно што су ови научници видели и што су ови научници доказали у хиљадама експеримената је да је Адам Смитх погрешио. И оно што мислим под тим, Бретт, је већи део протеклих 300 година, већина економиста и већина људи мислила је да је појам Адама Смитха о ономе што је назвао теоријом рационалног избора начин на који су људи доносили одлуке. А оно што теорија рационалног избора заиста држи јесте и то је једноставна теорија да доносимо најбоље могуће одлуке на основу информација које су нам доступне.

А то ако донесемо лошу одлуку, то је зато што нисмо имали довољно информација да бисмо донели бољу одлуку или зато што су нас поколебале снажне емоције попут љубави или мржње или заиста нездрава опсесија са две усне. И тако су економисти мислили: „Овако функционише овај други свет. Људи, људи дају све од себе и да ако су, ако донесу лошу одлуку, само им је требало, донели би бољу одлуку да су имали више информација. “ Али оно што су доказали Тверски и Кахнеман, и Кеин, и други је да људи не одлучују на тај начин. Да људи одлучују, тако желимо да доносимо одлуке.

Али одлуке људи, без обзира колико су паметни, без обзира на то колико су добро образовани, без обзира на то колико су искусни, без обзира на то колико су успешни, обликовани су низом пристрасности, слепих тачака, хеуристике која је заправо само маштање о менталним пречицама и да ове ствари које су нам некако повезане у мозак искривљују наше доношење одлука на начине којих само нисмо свесни.

И могли бисмо разговарати о томе шта су неки од њих. Али важно је знати да су то ствари које постоје са разлогом. Ове пристрасности и ове слепе тачке постоје. Ове пречице постоје, јер да сте ловац или сакупљач у афричкој Савани и зауставите се да бисте заиста дубоко размислили хоће ли вас појести лав који вам се приближавао, вероватно не бисте преживели да завршите ту анализу . Дакле, наш мозак је ожичен на такав начин да нам помогне да доносимо заиста брзе одлуке када је то потребно.

Али проблем је у томе што ми користимо тај исти приступ за решавање данашњих проблема, који су много сложенији, много компликованији од оних са којима су се људи сусретали у афричкој Савани пре хиљаду година. И ту наилазимо на потешкоће.

Бретт МцКаи:
Па, које су неке од ових хеуристика или пристрасности које често видите и које заиста коштају организације или појединце кад год доносе одлуку?

Брице Хоффман:
Толико их је Једна од оних за коју сматрам да су заиста ендемичне у послу јесте пристрасност због ненаплаћених трошкова. И пристрасност према неисплаћеним трошковима је у основи тенденција коју сви имамо када изгубимо нешто, а посебно изгубимо новац да бисмо желели да надокнадимо свој губитак. А та жеља је толико јака да нас често може навести на глупе ствари које нас дугорочно коштају више новца. Тако, на пример, на најједноставнијем нивоу, пристрасност према погрешним трошковима је разлог зашто видите људе како стопирају из Лас Вегаса, јер немају довољно новца за Греихоунд аутобус, јер су изгубили новац за играћим столовима и наставите да се кладите у нади да ћете надокнадити њихове губитке док не остану без ичега.

Али то утиче и на компаније које би требало да знају боље. Дакле, видите да компаније раде ствари попут изградње фабрике и отварања нове фабрике, а фабрика ће бити неисплатива. Фабрика не зарађује, јер радници нису довољно продуктивни, опрема није довољно добра, без обзира на разлог. И уместо да кажете: „Знате шта? Уложили смо 250 милиона долара за изградњу ове фабрике. то је заиста било нека врста боондоггле-а. Смањимо своје губитке и идемо даље “.

Шта су радили? Кажу, „Па, ставимо још 50 милиона долара у ову фабрику и покушајмо да повећамо продуктивност.“ Добро, можда то и успева, али не иде. Стално сипају новац и кажу, „Урадимо још 25 милиона долара. Уложимо још 50 милиона долара. И врло брзо, фабрика од 250 милиона долара коштала је 700 милиона долара и још увек није претворена у профит. Дакле, то је једна пристрасност која је заиста опасна и коју размишљање црвеног тима треба да превазиђе.

Друга је хеуристичка доступност. Дакле, хеуристика доступности је заиста једноставна. Много смо свеснији информација које смо управо добили од информација које знамо из прошлости.

Дакле, ако вас свакодневно виде у вестима о томе како је сјајна нека нова технологија, много је вероватније да ћете је гледати благонаклоно због тих недавних информација, упркос чињеници да сте много детаљније информације видели пре две године то је рекло да ова технологија има фундаменталних недостатака, јер вам није на располагању тако лако. А има их на тоне. Постоји пристрасност негативности, која је тачка да се често подсећамо негативних или болних искустава много снажније од позитивних.

Дакле, ако смо били успешни, на пример у одређеној пословној стратегији три године, а онда смо је одједном једном упрскали, вероватно ћемо престати да следимо ту стратегију због тог једног лошег искуства и занемарити чињеницу да у три од последња четири случаја, био је невероватно успешан, јер је бол у нашем уму јача од успеха. Као што сам рекао, он је чврсто повезан са нашим мозговима и утиче на наше размишљање о сложеним проблемима као и једноставним проблемима попут тога.

Бретт МцКаи:
Дакле, то су примери хеуристичких одлука које доносимо и које би се радиле на групној основи, али и на индивидуалној основи. Али такође сте истакли да се наше размишљање може променити и залутати кад смо почињали, када смо ушли у групе, а једна од оних која ми се истицала био је Абилене Парадок. Шта је парадокс Абилене и како то може да нас залута?

Брице Хоффман:
Парадокс Абилене, једноставно речено, Бретт, је оно што се дешава када кажемо да, али мислимо не и знате да је нешто са чиме ће свако ко је радио у некој организацији вероватно стварно упознати, поставити питање, настаће проблем да група покушава да реши и нико нема добар одговор, а затим ће неко избацити одговор и рећи: „Могли бисмо да урадимо Кс“. Сада сви за столом мисле да је Кс ужасна идеја, али у коначници то ипак чине, јер нико не доноси бољу идеју.

:
Разлог што се зове парадокс Абилене и не вређа ваше слушаоце у Абиленеу у Тексасу је тај што је психолог који је то први пут препознао пре неколико деценија седео код куће са породицом током викенда. А била је недеља. Нису имали појма шта да раде, било је вруће, покушавајући да схвате како да убију поподне. А они су седели око неколико минута покушавајући да схвате како могу, како могу да проведу дан.

Нико није имао добар одговор. А онда је коначно неко рекао: „Увек бисмо могли да одемо у Абилене. Сада нико у соби није желео да оде до Абилене. Очигледно су сви мрзели Абилене. Никада нисам био у Абиленеу, али вероватно није сјајно место за посету у недељу поподне. Па ипак, након неколико минута, неко други је рекао, 'Да, могли бисмо да одемо до Абилене.' А онда је следећа ствар коју знате неко други рекао, „Да, то је сјајно. Идемо у Абилене. “

А онда су сви у колима, одлазе у Абилене, имају ужасно време. А у повратку сви су мрзовољни и несрећни. А разговор преокреће онако како вероватно очекујете, а то је неко да каже: „Хеј, зашто си желео да идеш у Абилене?“ А мама каже: „Нисам желела да идем у Абилене. Рекао сам само да треба да идемо у Абилене, јер је тата рекао да треба да идемо у Абилене. ” А тата каже, „Нисам желео да идем у Абилене. Рекао сам само да треба да идемо у Абилене, јер је деда рекао да треба да идемо у Абилене. “

А деда каже, „Рекао сам само да треба да одемо до Абилене, јер нисам могао да смислим било где друго да одем.“ Смешна је прича, али заиста илуструје велики проблем са којим се компаније стално суочавају, а то је када се људи сложе са нечим у шта заправо не верују. “ И врло је опасно да је још опасније нешто са чим су људи вероватно мало упознати, што група мисли, а патологија сваке организације је да ће с временом почети да пије свој Коол-Аид и престане да изазива своја уверења.

И сви ће почети некако ускладити своје размишљање. А то је заиста опасно, јер као што је једном рекао генерал Паттон, ако сви мисле једнако, неко не размишља. И то је оно за шта је дизајнирано црвено удруживање и размишљање црвеног тима, побрините се да сви не размишљају на неки начин промовишући дивергентно размишљање, тако да можете усредсредити се на најбољу идеју без обзира на то одакле она долази у организацији. , Бретт.

Мислим на мноштво алата који су укључени у црвено удруживање које је створила војска створени су јер препознају да су постојали у невероватно снажној хијерархијској култури и да је хијерархија војне културе спречила добре идеје испливале на површину ако не потичу од најстаријих људи у соби. Дакле, пуно алата које предајемо, пуно техника које предајемо су заиста дизајнирани да помогну људима да анонимно испливају на површину своје идеје и пусте људе да процене те идеје независно од онога ко их је испливао, тако да најбоља идеја побеђује без обзира одакле је дошла од.

Бретт МцКаи:
Па, разговарајмо о неким од ових црвених техника удруживања које раде организације и људи. А ваша књига Ред Теаминг говори више о томе како предузећа могу користити црвено удруживање у систематском приступу великих размера. Али као што сте истакли и у књизи, ове ствари такође можете користити ад хоц у својој малој организацији или такође са собом. Дакле, хајде да разговарамо о ономе који ми се истакао да је кључна провера претпоставки. Шта је то? Шта је циљ провере кључних претпоставки?

Брице Хоффман:
Ово је заиста важна техника, кључна провера претпоставки. То је, мало је компликована техника, али једноставно речено, то је начин да савесно и намерно оспоравате сопствене претпоставке и осигуравате да јесу, довољно су јаки да на вашем основу заснују ваш план. Сада је важно схватити да са претпоставкама нема ништа лоше. Морамо да претпоставимо да бисмо донели било какву одлуку, било који план, или било коју стратегију.

Претпоставке су кључне за процес планирања. Проблем је у томе што се многи људи збуне између претпоставки и чињеница. Дакле, једноставно речено, чињеница је нешто што је тренутно објективно истинито што можете доказати. То није нешто за шта се надамо да ће бити истина у будућности. То није нешто што бисмо желели да је истина. Тренутно је заиста истина. А можете изаћи и показати некоме да је то истина.

Дакле, ако кажем да је наша компанија у прошлом кварталу зарадила 150 милиона долара, то је тачно уколико наши рачуновође нису кувале књиге. Можете и да узмете финансијски извештај и видите да је то тачно. А претпоставка је идеално нешто што још увек није тачно, али ће бити тачно у будућности. То је чињеница која још увек није тачна, али биће у будућности. Дакле, ако кажем да ћемо у следећем кварталу зарадити 150 милиона долара, то је претпоставка. Чак и ако имам најбољу непробојну квантитативну анализу најбољих људи са Валл Стреета, то ми говори да је ово тачно колико ћу новца зарадити, то је и даље претпоставка, јер се то још увек није догодило.

Дакле, у идеалном случају, као што сам рекао, претпоставке су само чињенице које још увек нису истините. И ми правимо своје планове на основу њих. Проблем је, Бретт, у томе што су пречесто претпоставке заправо само жељно размишљање, па се кључна провера претпоставки односи на идентификовање претпоставки које леже у основи ваше стратегије, плана или одлуке, а затим подвргавање низу питања која су заиста осмишљена. да их боцне и подстакне и побрине се да не искоче изблиза.

А нека од тих питања или ствари, на пример, да ли је ова претпоставка заснована на пристрасностима или унапред створеним идејама? Враћајући се на оно о чему смо управо говорили о пристрасностима и хеуристици. Да ли се ова претпоставка заснива на историјском преседану? А ако јесте, да ли тај историјски преседан важи? Јер много пута претпостављамо на основу својих прошлих искустава и то заправо није аналогно. Друга питања која постављамо укључују ствари попут „Шта се мора догодити да би ова претпоставка била тачна?“ о чему људи често не размишљају.

И још једна једнако важна, ако се ова претпоставка покаже тачном, да ли остаје тачна под свим условима? Дакле, то је врста питања која постављамо. И најважније је да се не говори само о томе да проверите своје претпоставке. То је врло систематичан поступак за проверу ваших претпоставки. Ја сам раније споменуо Јапанску развојну банку и када сам предавао ову технику неким старијим вођама Јапанске развојне банке, и учио их како да врше проверу кључних претпоставки, током паузе, један од њих ми је рекао , „Ово је заиста важно, јер имамо писани поступак како процењујемо инвестиционе циљеве.“

А један од корака у том процесу је провера претпоставки на којима се заснива овај инвестициони план. Рекао је, „Проблем је у томе што то функционише у пракси. Сви седимо за лепим конференцијским столом у нашој канцеларији у Токију и долазимо до те тачке на контролној листи и ко води састанак каже: „Да ли смо проверили претпоставке на којима се заснива овај инвестициони план?“ И сви климамо главом врло искрено једни на друге. А онда смо означили то поље и прелазимо на следеће поље на контролној листи. “

Рекао је, | Процес који сте нас научили не дозвољава нам да побегнемо од тог задатка, јер морате да одете и поставите ова конкретна питања. ' Дакле, зато су ови алати онолико интензивни колико и јесу, да заиста натерају људе да раде посао, а не само да кажу да су то урадили.

Бретт МцКаи:
Дакле, као и на личном нивоу, ово можете да користите ако доносите одлуку: „Да ли да купим кућу?“ И ту постоје неке претпоставке када кажете: „Да, купићу кућу.“ Па, постоје претпоставке попут: „Па, претпостављам да ћу моћи да добијем кућно осигурање. Претпостављам да ће хипотека бити одобрена. Претпостављам да ћу у будућности имати посао где могу да платим хипотеку. “ Дакле, таква врста провере ће вам помоћи да будете сигурни да сте је тестирали под стресом и да ћете моћи да планирате непредвиђене случајеве у којима су те претпоставке тачне.

Брице Хоффман:
Апсолутно. Оно што сте управо истакли тамо је заиста важно, а то је да иако се ови алати могу урадити у врло формалном окружењу, они се могу користити и неформално. Сада, разјаснимо какве су разлике. Ако учините оно што сте управо рекли, то је драгоцено и много је вероватније да ћете донети добру одлуку постављајући она питања која сте управо поставили него ако сте управо рекли: „Хеј, желим да купим кућу. Звучи као добра идеја да на свом банковном рачуну зарадим довољно новца за полог. Урадимо то. Прођи моју кредитну проверу. Идемо. '

Међутим, само желим да будем јасан. То није тако добро као да неко други погледа ваше претпоставке и постави та питања, јер као што смо разговарали, сви ми без обзира колико смо паметни, без обзира колико смо образовани, без обзира колико смо успешни, можемо ' не видимо оно што ми не можемо видети. Добитник Нобелове награде, економиста, Томас Шелинг рекао је да једна ствар коју нико не може да уради без обзира колико је паметан смислио списак ствари које им никада не би пале на памет.

И то је оно што добијате од црвеног удруживања у групи, још један скуп очију који гледа на проблем који гледа на одлуку и помаже вам да видите оно што не можете да видите. То је разлика, још увек вредна, и даље невероватно вредна постављати та питања као појединац. Још вредније ако то можете учинити чак и са малом групом.

Бретт МцКаи:
Па, на личном нивоу, једна ствар која вам може помоћи да се удружите са неким другим је као у тој одлуци о куповини куће, имајте личног финансијског саветника.

Брице Хоффман:
Аха.

Бретт МцКаи:
Консултујте се са њима и они могу да почну да говоре: „Па, размислимо о овоме.“ Они ће почети да се упуштају у то и биће као, „Па, хајде да проверимо и ове ствари.“

Брице Хоффман:
Баш тако. Пронађите некога коме верујете да ће вам поставити та тешка питања и помоћи вам да искрено одговорите на њих. О томе се заиста ради. Али знаш шта? Док смо владали црвеним удруживањем широм света, открили смо да постоје компаније попут Веризон-а и Јапанске развојне банке и неке друге велике компаније са којима смо сарађивале и које су могле да формирају црвене тимове у својим организације на ад хоц основи. Обучите људе за ове алате и технике, а затим их пустите да заиста проведу неколико дана процењујући важне стратешке одлуке.

И то је невероватно драгоцено, али пронашли смо пуно других компанија, пуно других организација и пуно појединачних лидера који кажу, „Заиста желим да користим ове алате и технике за доношење бољих одлука, али немам способност успостављања тима. Немам могућност да пола туцета обучим за ове технике. Шта могу да урадим?' Дакле, смислили смо начин да модификујемо неке од ових техника и научимо људе како да их раде појединачно или једноставно зграбите неколико људи који улазе у конференцијску салу и користе их на мање формалној основи.

Као што кажем, није баш толико моћан као формални процес, али је и даље ефикасан и још увек је бољи од нечињења. Ипак је боље него не изазивати сопствено размишљање.

Бретт МцКаи:
Друга техника која се може користити ад хоц, а за коју сам сматрала да може бити потенцијално моћна, јесу ова четири начина гледања, шта је то и шта је тамо циљ?

Брице Хоффман:
То је заиста супер техника и заиста мислим да је важно да је људи користе. И потпуно сте у праву. То можете учинити појединачно и ефикасно. Дакле, на најједноставнијем нивоу од четири начина гледања је нешто што је војска створила да би се носила са признањем да им често није успевало када су састављали планове да размотре како су ти планови изгледали из перспективе других људи у америчким војскама.

Па, даћу вам пример. Мој инструктор када сам ишао у црвени тим на универзитету, пуковник Кевин Бенсон био је буквално особа, дословно шеф тима који је планирао инвазију на Ирак. И тако, из прве руке је видео зашто су нам потребни ови алати. А када смо, док смо учили овај алат, имали четири начина виђења, он је нашем разреду испричао причу. Рекао је, „Водио сам тим који је планирао инвазију на Ирак и изнели смо пуно претпоставки о ирачком народу, иако никада нисмо разговарали ни са једним од њих“.

И рекао је, „Једна од највећих и најштетнијих претпоставки коју смо изнијели, јер је била тако колосално погрешна, била је вјеровање да је сваки Ирачанин ...“ и то су биле његове тачне ријечи, „Унутар сваког Ирачанина био је мало Американац умирући да изађе “. И рекао је, „Оно на шта нас је то уверење навело било је да одлучимо о стварима као да је у реду што ћемо ову земљу онеспособити и уклонити њену електричну мрежу. И да, људи ће изгубити клима уређај у пустињи усред лета. Да, њихови фрижидери ће престати да раде и сва њихова храна ће се покварити. -Да.

Вероватно неко време неће моћи да добију чисту воду за пиће. Али они ће бити толико срећни што смо их ослободили чизме Садама Хусеина. Да им неће бити стало, да ће бити добри са тим. ' Рекао је, 'Чим на то гледате, чим кажете да ли је то заиста истина, схватите да је то само комплетна БС, зар не?' јер свако ко је упознат са Масловљевом хијерархијом потреба зна да је самоактуализација врх пирамиде, а ствари попут хране и воде, склоништа и сигурности дно пирамиде.

И не можете доћи до врха пирамиде ако не направите снажне темеље на дну пирамиде. Дакле, у стварности, ако немате храну и воду, заправо вас није брига да ли живите у диктатури или демократији. Дакле, они су створили овај алат назван четири начина виђења како би се присилили да гледају на претпоставке, гледају проблеме и гледају на планове из перспективе других кључних актера, као што је случај Ирачанина, који сам управо дао. А начин рада, Бретт, заиста је једноставан. Створите четвороструки графикон, типичан пословни четвороструки дијаграм, иако је важно имати на уму да на овом нема правог оквира.

Све кутије су једнаке. У горњем левом углу погледајте како гледамо на себе. Сад бисмо могли бити ваша компанија или то можете бити ви као појединац. У горњем десном углу кажете „Како Кс гледа Кс?“ Кс може бити било ко. То је било која заинтересована страна коју гледате. То може бити конкурент, то могу бити ваши купци, ваш синдикат, ваш шеф. Ако ово радите да бисте схватили како да добијете повишицу, а ви напишете како гледају на себе? Тада у доњем левом квадранту напишете, како их гледамо?

А у доњем десном квадранту пишете, како они гледају на нас? И трошите неко време на попуњавање ових кутија. И оно што из овога добијеш, Бретт, јесте боље разумевање шта су перспективе других људи, које су њихове тачке бола и која су њихова питања. А онда можете да направите своју поруку. Можете да израдите свој план да се обратите некима од њих ако желите да повећате вероватноћу да успете. Дакле, ако ово користите на најједноставнијем нивоу да бисте схватили како најбоље приступити шефу и добити повишицу, радећи ово [нечујно 00:43:47], можда ћете открити, на пример, да је ваш шеф под огромним притисак да се трошкови задрже тамо где јесу.

Међутим, ваш шеф је такође под огромним притиском да ове године повећа продају у вашем одељењу за 12%. Дакле, већа је вероватноћа да ћете успети ако одете шефу и уместо да кажете: „Хеј, ја сам вредан радник, дај ми још новца“, да кажете: „Хеј, види, препознајем да ти“ сте под великим притиском да смањите трошкове, али такође препознајем да је то изазвало велики притисак да се повећа продаја. Одрађивао сам реп. Улажем додатне сате да вам то помогнем и вољан сам да то и даље радим. Али да бих то урадио, морам и мало више на свом крају.

Дакле, ако ми дате оно што тражим, обавезаћу се да ћу вам помоћи да постигнете тај циљ следеће године. И ево шта ћу учинити да то урадим. Дакле, видите, прилагођавате своју поруку тако да задовољава њихове потребе, обраћате се њиховим потребама, а не својим потребама, и то може бити заиста ефикасно. То може бити заиста моћна техника.

Бретт МцКаи:
Још једна техника коју сте истакли у књизи коју сам лично користио је пре-мортем анализа. Шта је ово?

Брице Хоффман:
Ово је једна од мојих омиљених техника, Бретт. То је а, то је техника коју је развио др. Гери Клајн, са којим имам задовољство да сарађујем док сам истраживао књигу и од тада. А ово је техника која се у основи састоји од промишљања неуспеха да се одговори на питање „Шта је најгоре што би се могло догодити?“ али не заустављајући се на томе, не само говорећи: „Шта је најгоре што би се могло догодити?“ али онда радити уназад и гледати који су све кораци који би се морали догодити између те колосално лоше пропале државе коју сам сада предвидео и данашњице.

Дакле, када радимо ову технику и вежбамо, обично постављамо временски оквир. Тако ћемо рећи, на пример, план који гледамо, који ће бити лансиран 1. јануара 2020. Претпоставимо да је 1. јануара 2022. и наш план је колосално пропао. Није само пропустио да испуни свој циљ. заправо је нанео стварну штету нашој организацији. И онда размислите како то изгледа, како то изгледа. А онда се вратите и кажете: „У реду, који су кораци који би се требали догодити од овог тренутка, од 1. јануара 2020. када кажемо да овој стратегији до 1. јануара 2022. када се догодио овај колосални неуспех?“

Вредност тога је што вам показује ствари које би могле довести до лошег исхода раније у процесу, док још има времена да се лош исход избегне. Дакле, ако на пример утврдите да је једна од ствари која је довела до тог колосално лошег исхода ангажовање додатног особља и не пружање одговарајуће обуке, као резултат тога могу се догодити две ствари. Једно је да сада знате да пре одобравања плана треба да будете сигурни да ћете укључити одговарајуће ресурсе за обуку за особље које планирате да запослите.

Такође у будућности можете тамо поставити заставицу и рећи: „Након што ангажујемо ове људе, хајде да нађемо начин провере након три месеца како бисмо били сигурни да имају вештине које су им потребне да буду ефикасни у новом посао, како бисмо били сигурни да су прошли одговарајућу обуку. “ Дакле, то је начин идентификовања начина на које бисте спречили да се тај неуспех догоди више од пуког откривања како тај неуспех изгледа.

Бретт МцКаи:
Па да, искористио сам то. Дакле, ово бисте могли користити на индивидуалном нивоу. Као што мислим да је одлука, велика одлука коју људи често доносе, „Да ли да напустим посао и уђем у свој посао?“ И да, мораш имати мало оптимизма да би то урадио. Али помаже и размишљање, у реду, дозволите ми да поставим ово питање. Посао је пропао. Шта се догодило да посао пропадне? А онда можете почети. Да, почели сте да користите своју машту, а затим сте то схватили, а затим пронашли, стварајући планове како бисте спречили да се појаве те могуће тачке отказа.

Брице Хоффман:
Апсолутно. Иначе, и ова вежба је веома забавна.

Бретт МцКаи:
Не, то је јако забавно, али мислим да је једна од опасности са пре-мортем анализом да ако сте неуротични, то може бити непродуктивно на неки начин ако не будете пажљиви, јер оно што почнете да радите јесте ви почните да размишљате као да небо пада. Пустите да се та пристрасност негативности наставља, попут отмице вашег размишљања. Али са пре мортем, као што размишљате о најгорем сценарију, али такође размишљате и о решењима за те проблеме.

Брице Хоффман:
Па, покренуо си заиста добру поенту, Бретт, а то је да када радиш пре-мортем анализу и онда заиста када радиш било који од ових црвених алата за удруживање, поента овог није због тога што мислиш да имајте лош план и да ће ваш план пропасти. Поента овога је да мислите да имате добар план, али желите да га побољшате. И у томе је поента црвеног тима, посао црвеног тима није да направи бољи план. Посао црвеног тима је да побољша план.

Дакле, радећи ове алате, уместо да се удварате катастрофи, заиста покушавате да обезбедите успех и свом послу морате да приступите и као појединац и као група када се удружујете.

Бретт МцКаи:
Моје следеће питање, мислим да много људи или организација избегава црвено удруживање, јер је ограничене природе и доводи до сукоба. Дакле, рецимо да то радите у малој групи као што је ваше мало предузеће или групи којој припадате у већој корпорацији. Како изнијети супротне ставове који настају кроз црвено удруживање, а да их не одбаце и нагазе на прсте?

Брице Хоффман:
Још једно заиста добро питање. Дакле, једна од ствари коју истичемо и која је толико важна за успешно црвено удруживање, када људе учимо како да раде у црвеном тиму, не учимо их само овим алатима и техникама. Учимо их како ефикасно саопштавати резултате. Јер ако то не учините, није важно колико су сјајни увиди до којих сте дошли. Ако људи који ће доносити одлуке не могу да чују и не поступају према ономе што сте препоручили, онда је целокупна ваша вежба црвеног удруживања била врста колективног излета у пупак.

Дакле, да би се то избегло, заиста је важно. Кључно је да ли се удружујете у групи или као појединац да бисте приступили раду црвеног удруживања на конструктиван и колегијални начин и препознали да постоји разлика између тога што сте скептик и циник. Постоји разлика између тога што си супротан и критичан. Дакле, скептик не мора нужно веровати да је план лош, они само желе да им се покаже и виде доказ да је добар. Противник не жели да поцепа ствари. Ради раздвајања ствари, противник жели гледати на ствари из различитих перспектива како би био сигуран да је проблем испитан са свих аспеката. Дакле, када свом послу приступате као црвени тим, морате му приступити са размишљањем да помогнете људима који развијају план. Ако радите у групи и помажете људима који су развили план, учините га бољим. Не из перспективе показивања свима да сте паметнији од њих, да сте паметнији од њих, да сте видели шта су пропустили.

Требало би да буде конструктивно и колегијално. Ако се и црвено удружујете појединачно, ако ћете делити свој посао, не будите кретен. То је врста нашег основног правила. Заиста је једноставно. Ако ћете поделити свој посао црвеног тима, не будите кретен. Ако сте кретен због тога, нико неће слушати шта говорите. Прво правило које сам научио док сам пролазио обуку црвених тимова у војсци било је правило број један црвеног тима је не буди сероња.

Јер ако ви, ако одете у групу која вас је замолила да направите црвену тимску анализу и кажете: „Знате шта? Погледали смо ваш план и стварно је глуп. Ви нисте успели да објасните ове три ствари. И успут, шта би се догодило да се десио Кс? Ниси размишљао о томе, зар не? Па јесмо. И ево шта би се догодило “, што ће гарантовати да А, нико неће слушати вашу анализу црвеног тима и Б, да никада нећете имати прилику да урадите још једну.

Начин да се томе приступи је рећи, „Хеј, погледали смо ваш план, погледали вашу стратегију, мислимо да сте овде у бази смислили заиста добар план, али видимо нека кључна подручја у којима би то могло да се направи јачи. А ево шта су то. “ Дакле, заправо се ради о томе како презентујете своја открића, како приступате свом послу и да будете конструктивни и колегијални.

Бретт МцКаи:
Још једна ствар коју сте истакли да је и то било корисно у књизи је рецимо да сте вођа и да имате групу људи који се удружују у црвено, износе супротне ставове и показују слабости. То не значи да морате да послушате њихов савет и спроведете га у дело, зар не? Као да су то само додатне информације за вас, као да сте и даље вођа, још увек морате да донесете одлуку.

Брице Хоффман:
Апсолутно. А црвено удруживање није, није, не одузима лидерима никаква овлашћења за доношење одлука, јер црвени тимови не доносе одлуке. Црвени тимови пружају лидерима доносиоцима одлука додатне информације како би могли доносити боље одлуке. То је заиста оно што је црвено удруживање и важно је схватити да није реч о томе да кажете: „Ево шта треба да урадите“. Реч је о томе да кажете: „Ево још једне могућности“ или „Ево још једног начина размишљања о овом проблему који бисте можда требали размотрити пре него што донесете коначну одлуку.“

То је врло различито. И ту се ради о оснаживању лидера, а не о одузимању њиховог ауторитета за доношење одлука.

Бретт МцКаи:
А мислим и још нешто, као што сте црвени тим, понекад се и удружите, јер видим ситуацију када црвени тим даје предлог или показује лидеру супротне информације, али као да не имати све информације, зар не? Постоје и други фактори које вођа узима у обзир приликом доношења одлуке, али црвени тим о томе ни сам није размишљао.

Брице Хоффман:
Апсолутно. И то се враћа на ову тачку да црвено удруживање није у осмишљавању бољег плана. Ради се о побољшању плана. Дакле, ви једноставно нудите нека додатна запажања, неке додатне увиде. Можда нису валидни. Можда јесу. Поента црвеног тима није у томе да буде у праву. То је да организација натера да дубље размишља. Дакле, ако погледате, Израелци, на пример, у својој војнообавештајној управи зову организацију црвеног удруживања. . . који не говорим арамејски, али ми се у арамејском каже да се преводи, напротив, вероватно је супротно.

И једна од ствари која је била кључна за успех ове организације, и са којом сам разговарао, са израелским обавештајним официрима који су ми ово објаснили да људи који су у овој групи нису оцењени колико су често у праву и организација је погрешна. Оцењују се колико њихова анализа тера организацију да дубље размисли о сопственим закључцима.

Бретт МцКаи:
Па, Брице, био је то сјајан разговор. Где људи могу да оду да сазнају више о књизи и вашем делу?

Брице Хоффман:
Дакле, књига Ред теаминг Како ваше предузеће може победити конкуренцију оспоравањем свега доступна је на Амазону или где год се књиге продају. А можете доћи и посетити нашу веб страницу редтеамтхинкинг.цом. Редтеамтхинкинг.цом ће вам рећи више о црвеном удруживању, даће вам више ресурса и информације о предстојећим радионицама које нудимо ако сте заинтересовани за обуку из неких од ових алата и техника.

Бретт МцКаи:
Фантастичан. Ми ћемо, Брице Хоффман, хвала на вашем времену. Било ми је задовољство.

Брице Хоффман:
Исто тако, Бретт, заиста је уживао у разговору.

Бретт МцКаи:
Мој гост овде је Брице Хоффман. Аутор је књиге Ред Теаминг. Доступан је на амазон.цом и књижарама свуда. Више информација о његовом раду можете сазнати на његовој веб страници брицехоффман.цом. Такође погледајте наше белешке о емисији на аом.ис/ред теаминг где ћете пронаћи везе до ресурса како звоне, дубље се позабавите овом темом. Па, то завршава још једно издање АОМ подцаста. Погледајте нашу нашу веб страницу на артофманлинесс.цом где можете пронаћи нашу архиву подцаста.

Постоје хиљаде чланака које смо током година написали о личним финансијама, како да будете бољи муж, бољи отац. Прилично смо, вероватно смо то покрили. А ако то већ нисте урадили, био бих захвалан што сте нам одвојили минут да бисте нам дали преглед на иТунес-у или Ститцхер-у, то ће вам пуно помоћи. Ако сте то већ урадили, хвала вам. Молимо вас да размислите о подели емисије са пријатељем или чланом породице за кога мислите да би извукао нешто из тога.

А ако волите да уживате у епизодама АОМ подцаста без огласа, то можете учинити са Ститцхер Премиум-ом. Крените на нашу Ститцхер Премиум регистрацију, користите код Манлинесс за бесплатну месечну пробу и можете почети да уживате у епизодама АОМ подцаста без огласа. Као и увек, ценим сталну подршку. До следећег пута, ово је Бретт МцКаи који вас подсећа не само да слушате подцаст АОМ-а, већ и оно што сте чули спроводите у дело.