Лидерство: важност знања о делегирању

{h1}

„Председник Вилсон није имао добро организовано секретарско особље. Превише је посла радио сам, проучавајући до касно у ноћ папире и документе које је у великој мери требало да повери неким дискретним помоћницима. Био је, по свему судећи, најтежи човек на Конференцији; али неуспех да делегира већи део свог посла није услед било каквог инхерентног неповерења које је имао према мушкарцима - и сигурно не због жеље да сам „води целу емисију” - већ једноставно због недостатка могућности у томе како да делегира посао великих размера. У извршењу, сви имамо слепу тачку у неком делу ока. Председник Вилсон није био у могућности да користи мушкарце “. Воодров Вилсон каквог га познајем, Јосепх Патрицк Тумулти, 1921


'Господин. Гарвин је желео да се Ллоид Георге врати на место премијера. „Он је старац“, рекао је 72-годишњи господин Гарвин, „али он је геније.“ А геније је попут радијума - то је радијум увек, без обзира колико мало од њега остало ... Можда Ллоид Георге може радити само шест сати дневно, али шест сати Лојда Џорџа вреди дана било ког другог месеца. У последњем рату Ллоид Георге је морао да делегира власт. Није га било брига за политичка убеђења људи којима је то поверио, већ само то како су они радили свој ратни посао. То је оно што Цхамберлаин не може да учини: делегирање овлашћења способним капетанима “. Лифе Магазине, 1940

Објави

Кад помислимо на мужевно вођство, падају нам на памет храброст, издржљивост, смелост и одлучност. Мислимо на човека који је поуздано задужен, управља бродом и води људе.


Оно на шта често не мислимо је делегирање. Способност мудрог и ефикасног делегирања квалитет је много тиши од других, а опет један од најважнијих за успех лидера. Било да сте менаџер на послу, власник сопственог предузећа, официр у војсци или једноставно радите на школском пројекту, ефикасно делегирање један је од кључева постизања ваших циљева.

Човек који инсистира на одржавању сваке контроле и ауторитета није сигуран и заправо не успева да испуни ни дефиницију вође. Вођа је извршни директор, човек који управља временом, ресурсима и људима. Вођа не ради све сам, већ маршалира све ове елементе на путу ка успеху.


Зашто је делегирање важно?

Делегирање вас ослобађа да се бавите заиста важним аспектима своје мисије / посла / пројекта. Превише вођа, верујући да само они могу да ураде ствари како треба, инсистирају на томе да буду укључени у сваки детаљ својих мисија. Они верују да је овај ултра практични приступ добар за посао јер воде рачуна да се све уради управо тако.



Али вођа треба да буде задужен за целокупно усмеравање тима; он је тај који гледа напред, усмерава курс и уноси потребне корекције како би избегао скретање са стазе. Али сахрањен у ситним детаљима, човек ће изгубити велику слику и неће видети да се мисија распада све док не буде прекасно.


Добар вођа није роб детаља; користи своје драгоцено време да би се позабавио оним што је заиста важно. А ово доводи до већег успеха за њега и његову организацију.

Делегирање повећава морал, самопоуздање и продуктивност подређених. Шеф који преузима одговорности својих подређених, непрестано их гледа преко рамена и забија нос у свако њихово дело, ствара врло незадовољне људе. Осећају као да њихов вођа нема поверења у њих. Супротно томе, шефови који дају важне одговорности својим запосленима, заједно са слободом да задатак изврше на свој начин, граде иновативност, морал и задовољство његових запослених. За вођу је пресудно да онима испод себе покаже да им верује.


„Постоје они који изгледа да мисле да је доказ извршне способности непрестано метеж. Не тако. Прави вођа не лепрша. Зна да делегира посао. Он је тај који режира и, према томе, изгледа најмање заузет од свих “. Охио Едуцатион Монтхли, 1915

Делегирање вам штеди време. Делегирање не само да вам омогућава да се концентришете на важнија питања, већ вам једноставно даје више времена уопште.


Неки лидери не верују у ово. „Зашто да се трудим проводити сво то време обучавајући некога да ради нешто што могу и сам да урадим са мање проблема?“ они питају. Али иако је тачно да ће обука некога краткорочно укључити више времена, то је инвестиција у будућност која ће платити сложене камате.

Овде се примењује стара изрека: „Нахрани човека рибом, нахрани га за један дан, научи човека да пеца, храни га цео живот“. Можете провести 20 минута сваког дана радећи нешто што би требало да ради ваша секретарица, и тако провести 86 сати радећи тај задатак током наредних пет година. Или можете провести 3 сата један дан увежбавајући своју секретарицу да то уради, и не морате више никада потрошити време на то.


А која је поента труда да бисте стигли до врха ако ћете бити подједнако заузети и напет као и гунђање?

Андрев Царнегие је био човек који је знао како енергичност да би се желео он је желео. Али кад је једном успео, постао је главни делегат. Пријатељу који му је рекао да је на посао кренуо у 7 ујутро рекао је:

„Морате бити лењ човек ако вам треба десет сати за обављање дневног посла. Оно што радим је да набавим добре мушкарце и никада им не наређујем. Моја упутства не иду даље од сугестија. Овде ујутру од њих добијам извештаје. У року од сат времена сам се решио свега, послао све предлоге, обавио радни дан и спреман сам да изађем и уживам. “

Како ефикасно делегирати

„Анализирајте каријеру успешног пословног менаџера и видећете да је он учинио две ствари: елиминацијом и одабиром поставио је компетентне људе на места на којима се рад фокусира; системом је толико пребацио детаље на рамена подређених да је и даље држао битне чињенице под својом руком “. -Виллиам А. Фиелд оф Иллиноис Стеел Цомпани, 1919

Изаберите најбоље људе. Прави кључ за ефикасно делегирање започиње пре него што уопште извршите било које делегирање; него започиње у канцеларији за запошљавање. Избор најбољих људи за ваш тим или посао најважнији је део ефикасног делегирања. Све почива на томе да имате људе који могу успешно извршавати одговорности које преносите једнако добро као што бисте то могли и сами. Изаберите људе који су довољно креативни и самомотивисани да раде без да им стално гледате преко рамена и дајете упутства.

Делегирајте на начин да људи радо прихвате задатак. Када неком доделите задатак, та особа ће га поздравити једним од два одговора: огорченост или понос. Да бисте били сигурни да је ово друго, никада не преносите одговорности које сви знају ти треба посебно радити. Задатке делегирате када постоје важније ствари којима морате лично да се позабавите, а не када вам је задатак једноставно непријатан. Моје лично правило је да никада не преносим ствари које не бих био вољан сам да радим да могу.

Када делегирате задатак, реците особи зашто сте их изабрали - зашто мислите да су њихови посебни таленти погодни за пројекат. Комплименти иду далеко, и даће човеку осећај да је потребан и осећај сврхе.

Такође, немојте да играте фаворите приликом делегирања одговорности и доношења задатака не на основу талента већ на основу тога ко вам се свиђа. Не само да ће ово створити незадовољство међу члановима вашег тима, него и одабир најбоље особе за тај посао једноставно хендикепира ваш пројекат пре него што уопште започне.

Имати доследне стандарде. Лидери који се жале да њихови подређени немају способност да се компетентно носе са одговорностима понекад су криви сами за себе. Нису својим људима дали јасне смернице о томе шта се од њих очекује. Ови вође не знају сами шта желе, а опет су бесни када резултат рада подређеног није на нивоу. Они знају шта немојте као, али не могу да артикулишу оно што они урадити желим. Развијање извршне способностии, књига из 1919. године, добро сажима овај став и додаје друге непроцењиве савете:

„Анализирајмо ову жалбу коју су у једном или другом облику изрекли многи руководиоци - детаљна и поновљена упутства која ови секретари захтевају, њихов недостатак увида у рад дана. Одобрено је да се није могао одржати поднеск за све приватне секретаре; у њихове редове напали су се неспособни и сви су људи. Али по правилу неуспех да се ствари ураде онако како извршна власт жели јесте то што он сам не зна шта жели, доследно. Недостатак система, стандарда је заиста крив за заврзламу, јер хиров тренутка, а не јасни стандард, одређује хоће ли му се удовољити куцању или избору заглавља.

Да би задовољио несистематичног човека, секретар мора бити читач мисли ...

Човекову ефикасност најбоље је развити давањем му одговорности уз јасно разумевање онога што се очекује. Постепено повећавајте одговорност, пружајући увек руку вођу и помоћ где је потребно. Дајте му све потребне информације у вези са његовим радом, подстакните га да разговара о проблематичним стварима са вама или његовим следећим претпостављеним како се грешке не би могле појавити због страха од излагања очигледног недостатка знања. На тај начин се могу добити изванредни резултати. Ми, као појединци, имамо само малу представу о својим капацитетима и могућности схватамо тек кад смо стављени на тест. Не може се пружити веће охрабрење. Претпоставља поверење које се цени. Човек ће се потрудити максимално пре него што призна неуспех. Одговорност наводи човека да планира и размишља. Кад почне да размишља, он одједном постаје вредан; осећа да је део компаније и да су њени интереси његови интереси. Остварене су нове могућности које су мировале. Нове мисли се буде у брзом низу. Нове могућности делују као подстицај ка постигнућима “.

Дајте довољно слободе потчињеном да изврши задатак. Једном када пренесете одговорност, поверавате том подређеном да изврши задатак. Стални скок уназад да бисте проверили како ствари стоје, показаће вашем подређеном да му заиста не верујете, а тиме ће заправо нагристи њихов морал и ометати продуктивност, креативност и успех. Дајте особи простор да може успешно да изврши свој задатак и имајте на уму да, иако постоји договорени циљ, не мора да стигне тачно како ти стигао би тамо. Нека раде ствари на свој начин.

Пратити. Давање довољне слободе не значи да се уопште никада не пријавите. Периодично пратите особу, не нужно да бисте забадали нос у оно што ради, већ да бисте видели да ли има питања или недоумице које треба решити.

Учествујте у наградама и дајте признање и похвале. Када тражите од других да преузму одговорности, не можете од њих да захтевате само да учествују у ризику и мучењу, а не у наградама и слави. Када је пројекат успешан, вођа даје кредит тамо где је то потребно. И он се према својим подређенима односи као према истинским партнерима, слушајући њихове повратне информације и поштујући њихове идеје и мишљења. Велики вођа разуме да човек на терену често има најбоље увиде о томе шта се стварно догађа и што треба учинити.